Robotladu on tore asi küll, aga…

“Meil käivad praegu tõsised arutelud selle ümber, kas oleks mõistlik ehitada automaatne keskladu Tallinna või Riiga. Ühest küljest oleks see meile väga vajalik: töötame erinevatel temperatuuridel üle kogu Baltikumi ja paljud kliendid võtavad Baltikumi kui ühte tervikut. Poleks kahtlustki, et automaatladu aitaks oluliselt efektiviistada ja kiirendada meie kaupade käitlemist kõikides riikides,” rääkis Baltic Logistic Solutsion (BLS) kommertsjuht Rodion Põder Pärnu tarneahelakonverentsil. “Praegu on minu isiklik seisukoht aga selline, et meil ei ole mõistlik seda investeeringut teha.“

Automaatlao ehitamiseks tuleks Rodion Põdra hinnangul investeerida suurusjärgus 10–16 miljonit eurot. “Et me julgeks sellist investeeringut ette võtta, peaks meil olema enamiku klientidega sõlmitud lepingud, et nad käitlevad oma kaupu läbi meie järgmised 6–10 aastat. Kas keegi on valmis sellisele lepingule alla kirjutama? Ma ei ole selles sajaprotsendiliselt kindel,” lausus Põder, kelle sõnul võimaldaks automaatlao käivitamine pakkuda küll soodsamat hinda, kuid kas see lubadus oleks omakorda sajaprotsendiline garantii klientidele?

“Need võtsid selle positsiooni üle ka uues laos. Tekkis üks “hall kardinal”, kes mingil moel juhtis kogu masinavärki. Vanad kalad said mugavamad ja rohkem boonust pakkuvamad tööd, noored tegid ebamugavamaid asju. Õnneks leidsime selle inimese õige pea üles ja saime pakkuda talle võimaluse harrastada seda tegevust kusagil mujal.”

Lisaks ei saanud erinevad korpused ja vahetused omavahel absoluutselt läbi. Päevane vahetus jättis Põdra sõnul kõik ebamugavad toimingud öisele, need mõistagi vihastasid ja jätsid omakorda päevasele veel rohkem tegemata asju. Kaubad hilinesid poodidesse 48 tundi ja enamgi veel.

“Sisuliselt jõudis tänane kaup poodi ülehomme. Kuivlao korpuse ja värskete toodete lao töötajad vihkasid teineteist. Tekkisid mikromeeskonnad, kes tahtsid kehtestada oma riiki. Inimesed tulid tööle siis, kui nad tundsid, et täna võiks teha lisatunde ja teenida veidi lisaraha. Sõltumata sellest, kas oli kaupa, mida töödelda, või mitte. Puudus igasugune elektrooniline jälgitavus ja inimeste töökoormuse jagamine vastavalt kaubamahtudele puudus täielikult. Üsna kiiresti saime aru, et peame loobuma väga suurest osast meeskonnast, et seda anarhiat välja juurida,” rääkis Põder.

Kuid mitte ainult inimeste juhtimisega polnud probleeme, ka protsessid ei toiminud nii nagu pidanuks. Palju oli tühje vaidlusi, kaubavoog liikus ebaühtlaselt, ostuosakonnal puudus ülevaade, millistes kogustes ja kui sageli kaupa tarnida jne.

“Komplekteerimine oli selline, et “vanad kalad” valisid välja, milliseid kaste nemad võtavad. Loomulikult neid, mida oli lihtne komplekteerida ja mis andsid boonussüsteemis rohkem kaalu. Noored pidid tegelema muuga ja see viis lõpuks selleni, et ühel hetkel oli lihtsalt hunnik kaupa hunnikus, millega keegi ei tahtnud tegeleda. Kui auto tuli peaväravast sisse, siis talle ei antud mingit infot, millise laadimisava juurde peaks sõitma. Oli üks isetekkeline organisaator, kes oma suva järgi kätega vehkides juhatas, kuhu võiks minna. Aeg-ajalt sõitsid sisse väga suured kogused kaupa, puudus teave, kuidas neid menetleda. Oli olukordi, kus autod ootasid 2–3 päeva laadimist, mõistagi maksime selle eest trahvi,” meenutas Põder ning nentis, et omal ajal olid Austriast tellitud konsultandid suutnud ettevõttesse sisse viia ka sellise boonussüsteemi, mille tulemusel sai komplekteerija kõrgemat palka kui juhtkonna liige.

“Loomulikult tuli need kõige “efektiivsemad” töötajad meeskonnast välja arvata, võtta uued inimesed ja kogu boonussüsteem ringi teha. Värbasime keskusesse uued juhid, alates vahetusevanematest, transpordijuhi ja keskuse juhini välja. Kogu juhtkond sai tööle võetud selline, kellel olid reaalsed kogemused selliste protsesside juhtimisel. Esimene asi, mis paika sai pandud, oli igapäevane koosolek, kus vaadati üle plaanid, kaubavood, prioriteedid jms ning lepiti kokku edasine tegevuskava. Algus oli vaevaline, aga täna on see üks parimaid koosolekustruktuure kogu ettevõttes,” lausus Põder ja lisas, et kogu vana töökultuur tuli lõpuni välja juurida. “Alustasime elektroonilise registreerimisega, tegime mõlemas korpuses vaid päevase vahetuse vastavalt inimeste soovidele 3+3 graafikuga jne.”

Täna toimib Maxima logistikakeskus sootuks teisiti. Endise 431 inimese asemel töötab 257 inimest ning efektiivsus on selle kõige juures oluliselt kasvanud. “Väide, et mida rohkem inimesi, seda rohkem tööd saab tehtud, ei pea paika. Mida vähem inimesi, seda efektiivsemalt nad töötavad, seda rohkem saab neile maksta palka ja seda rohkem on nad motiveeritud,” lausus Põder, kelle sõnul on praegu logistikakeskuses väga väike kaadrivoolavus, kaupade tarned on täidetud 98% jne.

“Arenguruumi on aga endiselt. Tänavu oleme võtnud eesmärgiks vähendada efektiivistamise teel veel 10% töötunde nii, et kvaliteet ei langeks. Süsteemidena kasutame Equinoxi laohaldust ja Ortec transpordilahendust, mis on liidetud SAP süsteemi. Edasine väljakutse on seda kõike rakendada üle kogu Baltikumi ja kui see kõik vigadeta toimima hakkab, saame alles mõtlema hakata automaatladude rajamisele.”