30. aprill 2014

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kui LEANi ekspert Marek Bankiir meie maja uksest sisse astus ja ütles, et LEANi juurutamine võtab aega vähemalt kolm aastat, siis tol hetkel tundus see väga pikk aeg. Nüüd, rohkem kui aasta hiljem, on meil käegakatsutavad tulemused olemas ja LEANi kasutatakse igapäevatöös. Siiski on selgelt tunda, et arenemisruumi veel on ja kolm aastat tundub täiesti realistlik aeg, et jõuda rahuldavale tasemele. Samas – nagu ütleb LEAN-filosoofia – parendamine ei lõpe kunagi, see on jätkuv tegevus. Kui tundub, et juba on päris hästi, siis alati saab veel paremini.

Enne LEANi juurutamise alustamist on oluline seada eesmärk, mis täpsemalt vajab muutmist ja kuhu soovitakse mingi kindla aja jooksul jõuda.

Kuidas teha?

Meie võtsime endale kaks eesmärki:

1) logistikaoperatsioonide efektiivsuse tõstmine, mis väljendub keskmises hinnas ühe saadetise kohta;2) töötajate rahulolu ja pühendumuse kasvatamine.

LEANi juurutada üksikute kahepäevaste LEAN koolituste najal, kus on osalejaid mitmest ettevõttest, on väga keeruline. Sellistelt koolitustelt võib leida ideid ja üldist ülevaadet LEAN-filosoofiast. Sellistele koolitustele võib saata aegajalt töötajaid, kes on vastutavad LEANi juurutamise ja tööshoidmise eest ettevõtetes, et ammutada uusi ideid. Kui on vastu võetud otsus, et ettevõttes tuleb LEAN juurutada, on otstarbekam kaasata konsultant, kes viib läbi töötajate koolitamise ja aitab leida parimad võtted konkreetsele ettevõttele. LEANi juurutamine on tõsine ettevõtmine, see vajab aega ja pühendumist. Samas on oluline teada, et universaalseid võtteid, mis töötaksid kõikide ettevõtete puhul ühtemoodi, ei ole olemas. Iga ettevõte valib välja ja kujundab LEAN-võtted endale sobivaks. Konsultandi värbamisel on väga tähtis tema praktiline kogemus. Puhtalt teooria baasilt ei suuda ta ettevõtet aidata.

Lisaks konsultandile on oluline, et ettevõttes oleks vähemalt üks töötaja, kes on LEANi juurutuse eest vastutav, nii-öelda LEAN-guru. Tema ülesanne on kutsuda kokku koosolekuid, korraldada töötajate koolitamist, viia läbi auditeid ja tagada, et LEAN edasi areneks.

Kaasa tippjuhtkondOn vana tõde, et muudatuste elluviimisel on kriitilise tähtsusega tippjuhtkonna nõusolek ja tugi. Kuid LEANi ei pea juurutama tingimata n-ö ülevalt alla. See oligi alguses meie projekti puhul väga positiivne, et kuigi idee tuli üksuse tasemelt, oli juhatuse huvi ja tugi täiesti olemas.

Teiseks oli oluline, et töötajad, kes hakkavad LEANi igapäevaselt kasutama, oleksid motiveeritud seda muutust ette võtma. See oli üks suuremaid hirme – kas see võetakse omaks? Ka siin oli vastuvõtt väga positiivne. Juba esimestest koolituspäevadest oli kõigil sära silmis. Eks siin oli suur roll ka koolitajal ja tema praktilistel näidetel. Eesti Postis sai LEAN alguse ühest tootmisüksusest ja areneb sellest teistesse üksustesse ja osakondadesse. Tootmisüksus on nagu kasvulava, testkeskkond, et näha, kas LEAN hakkab tööle või mitte. Tänaseks võib öelda, et ilma LEANita ei kujuta selles üksuses töötajad enam igapäevatööd ette.

Intensiivne koolitus esimesele 15-liikmelisele grupile kestis kolm kuud. Pärast seda jätkasime iseseisvalt, vahel konsultandilt nõu küsides. Koolituse saanud töötajad viivad ise LEAN-ideid edasi teistele töötajatele.

Mis kasu saime?

Esiteks efektiivsuse tõus. Erinevate projektide kaudu suutsime tulemuslikkust kasvatada ja raiskamist vähendada. Näiteks 5S metoodikaga suutsime töövahendite otsimisele kuluvat aega sorteerimiskeskuses vähendada kordades. Või näiteks kui analüüsisime kulleri tööpäeva SMED-metoodika abil samm-sammult, siis selgus, et väga palju aega nõudis pidev parkimiskella keeramine. Elektroonilise parkimiskella kasutuselevõtt vähendas iga kulleri tööaega päeva kohta kuni 30 minutit!

Kokkuhoid tekib pisikestest võitudest. Kokkuvõttes vähenes keskmine kulu ühe saadetise kohta aasta jooksul 15%. Mis tähendab, et saame jätkuvalt pakkuda klientidele konkurentsivõimelisi hindu.

Teiseks eesmärgiks olime seadnud töötajate rahulolu ja pühendumuse kasvatamise. Töötajate rahulolu mõõdame kord aastas – järgmised tulemused saame natuke rohkem kui poole aasta pärast. Kuid juba praegu võib öelda, et üks suurimaid LEANi juurutamise võite oli see, et koolituste käigus paranes osakondadevaheline koostöö ja üksteisemõistmine ehk tegemist oli tugeva team building koolitusega. Koolituse läbinud töötajad mõtlevad ühtemoodi, mõistavad, kus suunas liigutakse ning mis on enda või kolleegi tööprotsessi eesmärgid.

Kvaliteet paranebKolmandaks paranes teenuste kvaliteet. Mõõdame mitme teenuse kvaliteeti ja kõikidel teenustel on kvaliteedinäitajad paranenud. LEANi abil on töötajate igapäevatöö paremini eesmärgistatud ning seetõttu on näha positiivseid muutusi ka tulemustes. Probleeme lahendatakse kiiremini ja seatud eesmärkidest on olemas parem ülevaade. Rohkem tegeletakse planeerimise ja ennetamisega ning vähem tulekahjude kustutamisega. Kliendirahulolu tähtsus on töötajatele paremini teadvustatud. Meie näitel integreeruvad tasakaalus tulemuskaart ja LEAN samuti hästi.

Eesti Posti järgmised eesmärgid on viia LEAN üleettevõtteliseks tööriistaks ja juurutada see ka tütarettevõtetes Lätis ja Leedus. Sellega on juba ka algust tehtud.

Ettevõtetele, kes veel ei ole LEANi avastanud, aga otsivad võtteid, kuidas protsesse efektiivsemaks muuta ja meeskonnatööd paremini korraldada, julgen tugevalt seda tööriista soovitada. Eestis on mitmeid koolitajaid, kel on vastav kogemus ja kompetents, samuti on tulemas mitmeid sellealaseid seminare- koolitusi.

Mõned näited Eesti Postis kasutatavatest LEAN-võtetest

TÖÖKOHTADE KORDASEADMINE (5S LOOGIKA ALUSEL). Lihtsaim ja tihedamini kasutatav

LEAN-tööriist. Hõlmab töökohtade korrastamist, loogiliselt asetamist, märgistamist.

MÕÕDIKUTE VISUALISEERIMINE TAHVLITEL. Tegevuste ja eesmärkide täitmise mõõtmine ja visualiseerimine. Eesmärgi saavutamiseks vajalike võtmetegurite visuaalne esitlemine lihtsas ja arusaadavas vormis.

IGAHOMMIKUSED LÜHIKOOSOLEKUD. Esmalt toimuvad eraldi koosolekud vahetuse juhtide ja osakonna tasemel. Arutatakse, kuidas läks eelmisel vahetusel ja millised olid tulemused. Pärast vaadatakse tulemused ja probleemid üle üksuse tasemel. Määratakse parandustegevused ja vastutajad.

PROBLEEMIDE LAHENDAMISE METOODIKATE KASUTAMINE (PDCA JA A3). Kasutame PDCA ja A3 metoodikaid tihti mingite tõsisemate probleemide analüüsimiseks, juurpõhjuse leidmiseks, lahendamiseks ja uue standardi kehtestamiseks.

PROTSESSIDE PARENDAMISE METOODIKA (SMED). Kasutame SMEDi mingi tegevuse kiirendamise analüüsimiseks, vähendades raiskamist ja visates välja kõik ebavajaliku.

KORD NÄDALAS KÄIB KOOS LEAN-GRUPP. Arutatakse uusi ideid, võetakse lahendada mõni ühine probleem.

Autor: Martin Luts