Jaga lugu:

Paul: Kuidas tulla toime kallineva tarneahelaga?

Kuigi me pole kaugeltki mitte jõukaimate riikide hulka jõudnud, on Eestist saanud Euroopa hinnatõusuliider. Miks see nii on, kirjutab Sensei OÜ juhataja Illimar Paul 21. märtsi Äripäeva erilehes Tarneahel.

Seda põhjusel, et toodete tarbijani jõudmise teekonna, mida nimetatakse tarneahelaks, läbimise maksumus on kallinenud kiiremini kui mujal. Tarneahela kallinemise peamiseks nähtavaks põhjuseks on tootmissisendite, eelkõige energia (sh kütused), hinnatõus.

Viljandis asuv Olerexi tankla.   Foto: Marko Saarm/Sakala

Kütuse hinda mõjutavad enim kaks komponenti: maailmaturu hind ja riiklikud maksud (aktsiis, käibemaks ja miinimumvaru maks), mis kokku moodustavad 94% bensiini ja diisli jaehinnast. Riiklike maksude osakaal on sealjuures ~60% jaehinnast ning kütusemüüjate marginaaliks jääb kuni 6%, mille arvelt tehakse klientidele allahindluseid. Kui kütuse maailmaturuhinna kõikumised mõjutavad kogu maailma, siis maksumäärad kehtestab iga riik endale ise, mõjutades seeläbi otseselt hindu enda territooriumil.

Kõrgete maksumääradega kalliks hinnastatud kütused kasvatavad otseselt tootmis- ja transpordikulusid. Ehk mitte nii otseselt on märgatav maksude mõju tarneahela teisele suurele kulukomponendile, milleks on tööjõud. Vähemalt samaväärse elatustaseme säilitamiseks ja hinnatõusude kompenseerimiseks kasvavad koos toodete, transpordi ja kodukulude kallinemisega pidevalt ka töötajate palgad. Niisugusel sunnitud palgatõusul puudub seos tootlikkusega ja see on seda kiirem, mida piiratum on tööjõu saadavus.

Maksuvigade tagajärjed

Kokkuvõtvalt on tarneahelate kallinemise tagajärjena Eesti konkurentsivõimet otseselt kahjustav kiire hinnatõus tingitud eelkõige maksustamisel tehtud vigadest. Kuna ettevõtteil puudub võimalus maksude alandamiseks, tuleb leida teised võimalused aina kallinevate tarneahelatega toimetulekuks ja enda jätkusuutlikkuse tagamiseks.

Illimar Paul , Sensei OÜ juhataja

Kriitilise piirini või üle selle kallinenud tarneahel on heaks ärimudeli ümberhindamise põhjuseks.

Traditsioonilisest protsesside optimeerimisest ja kulude alandamisest ei pruugi valitseva ebakindluse tingimustes enam piisata, kuna ettevõttest sõltumatu kulude kasvu jätkumine on paratamatu. Lahendus seisneb kas tarneahela võrgustiku ümberkorraldamises ja ressursimahukate protsesside soodsamatesse piirkondadesse kolimises või ärimudeli ümberhindamises ja uuele, senisest kõrgema lisandväärtusega ärimudelile ümberlülitumises, mis suudab paremini absorbeerida tarneahela paratamatu kallinemise.

Ärimudeli ümberhindamine

Kriitilise piirini või üle selle kallinenud tarneahel on heaks ärimudeli ümberhindamise põhjuseks. Seda pole ehk mõnda aega tehtud, olles keskendunud senise mudeli optimeerimisele. Samas on aja ja eelkõige digitaliseerumise plahvatusliku kasvu tõttu maailm meie ümber palju muutunud. Klientide ostukäitumine, nende vajadused ja ootused koos sellega.

Ärimudeli analüüsimisel võib olla abi konsultantidest, kes näevad väljastpoolt tulnutena olukorda värske pilguga, ega ole juurdunud traditsioonide ning ajaloolise pärandiga seotud. Samuti valdavad nad tehnikaid, mida veel kümmekonna aasta eest kusagil ei õpetatud. Käepäraseks ja tõhusaks ärimudeli ümberhindamise töövahendiks on näiteks idufirmade poolt laialdaselt kasutatav ärimudeli lõuend.

Paku seda, mida klient vajab

Olulisimad võtmeküsimused: kes on ettevõtte kliendid ja millised on nende tegelikud vajadused? Atraktiivse ja sealjuures mõistlikult hinnastatud väärtuspakkumise koostamine eeldab oma klientide põhjalikku tundmist ja nende ostukäitumise õigesti mõistmist. Eksimused klientide vajaduste määratlemisel võivad viia valede otsusteni toodete ja teenuste pakkumisel ning hinnakujundusel.

Klientidele tasub pakkuda ainult seda, mida nad tegelikult vajavad ja mis loob neile lisandväärtust. Mitte aga seda, mida ettevõttel on mugavam klientidele pakkuda. Selle pealtnäha lihtsa põhitõe vastu eksitakse uskumatult sageli. Kas näiteks täna Eesti toidukaupade e-kaubanduse poolt pakutav on tõesti see, mida kliendid tegelikult vajavad?

Klientide tegelikest vajadustest lähtuva ärimudeli ümberhindamise tulemusena tekib loetelu uutest või korrigeeritud eesmärkidest, mis seonduvad väärtuspakkumise, teenindustasemete ja hinnastamisega. Nendest lähtuvalt saab välja töötada kas uue, või siis kohandatud tarneahela strateegia, mis võimaldab ettevõttel klientide tegelikke vajadusi rahuldades ja ise kõrgema lisandväärtuse suunas liikudes oma ärilised eesmärgid saavutada.

Tarneahela strateegia on omakorda sisendiks taktikate kavandamisele. Klientide tegelikel vajadustel põhinevatest eesmärkidest lähtuvad tarneahela strateegia ja taktikad välistavad tegevused, mis ei loo klientidele lisandväärtust, ega aita ettevõttel enda eesmärke saavutada. Paika pannakse suunad ja kavandatakse tegevused, mis võimaldavad kasvatada klientide rahulolu, lojaalsust, võita uusi kliente ja kasvatada seeläbi nii turuosa, käivet kui kasumlikkust. Meeles tasub pidada ka vanasõna, et karta tuleb mitte niivõrd suuri kulusid, vaid väikeseid tulusid.

Strateegiline planeerimine hõlmab sellise tarneahela võrgustiku kavandamist, mis tagab võimalikult paljude klientide tegelike vajaduste parima võimaliku täitmise minimaalsete kogukuludega. Tarneahela võrgustiku moodustavad ettevõte ise, tema allhankijad, tarnijad ja teised strateegilised partnerid. Klientide vajadused seonduvad eelkõige toodete ja teenuste kvaliteedi, maksumuse, ostmise lihtsuse, tarnekindluse, -kiiruse, -mugavuse ning valiku laiuse ja sügavusega. Tarneahela võrgustiku kavandamisel lähtutakse põhimõttest, et toote omahind kujuneb seda kallimaks, mida kauem see tarneahelas viibib ja mida rohkem kordi seda käsitletakse. Seega saab tarneahela võrgustiku disainimist vaadelda klientide tegelikest vajadustest lähtuva klienditeeninduse maksumuse optimeerimisülesandena.

Kliendivajadusest lähtuv strateegia

Eestist rääkides ei pruugi paljude protsesside siin teostamine asukohast ja kõrgest tarneahela sisendite maksumusest tulenevalt sugugi mõistlik olla. Seda eriti juhtudel, kui tarnijad ja müügiturud asuvad mujal. Heaks näiteks on uue põlvkonna e-kaubanduse ettevõtted, kes müüvad oma kaubamärkide all Amazonis ja eBays Hiinas allhankena valmistatud tooteid.

Kui kliendivajadustest lähtuv tarneahela strateegia sätestab õiged asjad, millega tegeleda, siis müügi ja tegevuste planeerimine (S&OP-Sales and Operations Planning) tagab nende õigete asjade õige täideviimise. S&OP laevatüürina ette kujutamine võimaldab mõista, et ilma hoolikalt välja töötatud ja regulaarselt läbi viidavate S&OP protsessideta tarneahelad on piltlikult sama juhitamatud kui tüüri kaotanud laev. Mida tormisem ilm ehk määramatum keskkond, seda ohtlikum. S&OP põhineb oma olemuselt kainel talupojamõistusel ja ettevõtte osakondade vahel avatud kommunikatsiooniliinidel.

Võimaldades kõikidel valdkonnajuhtidel samaaegselt prognoosimisel ja tarneahela planeerimisel osaleda, välistatakse infosulud, ajalised viivitused, konfliktid ja nende poolt põhjustatavad raiskamised juba planeerimisfaasis.

Jaga lugu:
LOGISTIKA UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Telli olulisemad logistikauudised igal nädalal enda postkasti.

Logistikauudised.ee toetajad:

Tõnu Tramm
Tõnu TrammLogistikauudised.ee juhtTel: 52 777 80tonu@logistikauudised.ee
Hedi Meigas
Hedi MeigasSündmusedTel: 5384 5159hedi.meigas@aripaev.ee
Lilia Roos
Lilia RoosReklaami projektijuhtTel: 585 485 10lilia.roos@aripaev.ee