30. detsember 2015

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kõneks valmistudes selgus peagi, et vaatamata heale teemapüstitusele on ülimalt keeruline defineerida probleemi, mille ma suudaksin TEDx-i formaadi kohaselt maksimaalselt 18 minuti jooksul iga kuulaja jaoks mõistetavalt lahti seletada, saada ta kuuldu üle järele mõtlema ning pakkuda välja lahendus.

Varasemate heade kõnede uurimine ei lihtsustanud ülesannet karvavõrdki. Vastupidi. Mida paremaid kõnesid ja targemaid ettepanekuid ma kuulasin ja vaatasin, seda raskemana ülesanne mulle tundus.

Kui neid autoriteete pole riik kuulda võtnud, kui nende ettepanekutega pole arvestatud, kui kogu nende akumuleeritud tarkus ja jagatud õpetused on osutunud jutuks kurtidele kõrvadele, siis miks peaks kedagi huvitama, mida mul on öelda? Tõenäosus niisuguse kõnega välja tulla, mis riigisektorile ka tegelikult korda läheks ning mis annaks tõuke sisulisteks muutusteks, on sama suur (õigemini sama väike), kui luua miljoneid teenima hakkav mobiiliäpp. Samas, kumbki neist pole võimatu.

Mingil hetkel pidin siiski tunnistama, et võetud ülesande üksinda lahendamine on mulle üle jõu käiv. Pöördusin abipalvega heade kolleegide poole, kelle puhul ma tean, et ka neid ei jäta meie riigi käekäik külmaks, et nad on sügavalt mures ning mõtlevad olulistes küsimustes minuga samas suunas. Enda Facebooki seinal esitatud abipalvele reageerisid üheksa kaasamõtlejat, kellelt laekunud mõtted ja ettepanekud said olulisteks sisenditeks ja suunaandjateks.

Korraldajad olid püstitanud võtmeküsimuse: “Millised uued võimalused avaneksid riigisektorile, kui võtaksime kasutusele tarneahela juhtimispõhimõtted, mis on end ärimaailmas juba tõestanud?

Maine ja õnnetunne omavahel seotud

Sellest lähtudes otsisin nüüd juba koos kolleegidega, mis võiksid olla probleemi keskmeks sobivad, riigisektorile olulised märksõnad? Arutelude tulemusena kerkisid lõpuks esile kaks: maine ja õnnetunne. Maine seetõttu, et tegemist tundub olevat meie praeguste riigijuhtide jaoks olulisima sooritusmõõdikuga. Riigiaparaadis toimuv tundub keerlevat suuresti selle ümber, millisena näevad meid meie strateegilised partnerid ja liitlased, ehk milline on meie maine välismaailma silmis.

Õnnetunne on oluline igale riigis elavale inimesele, kellest moodustub ühtlasi ka valijaskond. Valijate hääled on poliitiline kapital. Inimesed valivad neid poliitikuid, keda usutakse suutvat nende elu õnnelikumaks muuta.

Õnnetunnet mõistan ma psühholoogilise seisundina, milles inimene kogeb positiivseid emotsioone negatiivsetest rohkem.

Ühtlasi olen veendunud, et riigi maine ja selles elavate inimeste õnnetunne on korreleeruvad suurused. Lühiajaliselt on küll võimalik viia läbi väljapoole suunatud mainekujunduskampaaniaid oma inimeste õnnetunde arvelt, ent see pole jätkusuutlik. Õnnetute inimestega riigi maine ei saa pikemas perspektiivis hea olla. Samamoodi, nagu ettevõtte suhted klientidega ei saa olla paremad ettevõtte suhetest oma töötajatega.

Seevastu õnnelike inimeste riigist kiirgub positiivset mainet, mis toimib talendi- ja välisinvesteeringute magnetina.

Kolm võrreldavat näitajat

Seega sai kauaotsitud keskne probleem defineeritud: “Eesti mainel ja eestimaalaste õnnetunde tajumisel on veel palju kasvupotentsiaali.” Vastusena korraldajate võtmeküsimusele püstitasin hüpoteesi: “Võttes riigisektoris kasutusele end ärimaailmas juba tõestanud tarneahela juhtimispõhimõtted, paraneb riigi maine ja riigis elavad inimesed on õnnelikumad.”

Järgmiseks oli oluline, kas ma suudan leida ka seda hüpoteesi toetavat usaldusväärset empiirilist materjali?

Kiire uuring andis vastuseks, et kõiki kolme kriteeriumit – tarneahela juhtimist, mainet ja õnnetunnet – mõõdetakse riikidepõhiselt, muutes need omavahel võrreldavaks. Tarneahelate juhtimise tasemete võrdlemiseks võtsin lähteandmed Maailmapanga koostatud riikide logistikaindeksi (LPI- Country Logistics Performance Index) topist.

Maine võrdluse lähteandmed on Maineinstituudi (Reputation Institute) riikide maine edetabelist ning andmed õnnetunde kohta pärinevad Maailma Õnneraportist (World Happiness Report).

12 riiki edukad kõigis kolmes valdkonnas

Ristanalüüsi tulemusena leidsin oma hüpoteesile kinnituse. Maailmas eksisteerib 12 riigist koosnev juhtgrupp, millesse kuuluvad riigid leiduvad samaaegselt kõigi kolme topi tippudes. Nagu näha, on neist riikidest moodustuv klaster suhteliselt suure kuhjuvusega.

Eesti paiknemine on indikatiivselt ära toodud ainult õnnetunde graafikul, kuna riikide maine edetabel Eestit seni veel ei hõlma.

Neid graafikuid vaadates tekib uudishimu saada teada, kes on need 12 juhtgrupi liiget? Kas need on ka meie meelest edumeelsed ja mainekad riigid? On need tõepoolest riigid, kelle Eesti võiks endale eeskujuks seada ja neilt õppida? See selgub lähemal vaatlusel, kui juhtgruppi sisse suumida.

Siin on loendamatu hulk tõlgendusvõimalusi, millest kerkivad küsimused on lähteülesandeiks nii mõnelegi magistri- ja doktoritööle.

Võib näiteks küsida, kas see pilt toetab fakti, et eestlased teenivad viis korda vähem taanlastest ja seitse korda vähem norrakatest? Tuues niisugusesse analüüsi lisaks täiendavaid riike võrdlevaid edetabeleid, alustades näiteks SKPde võrdlusest, muutub pilt veelgi huvitavamaks ja ka selle tõlgendusvõimaluste arv kasvab eksponentsiaalselt.

Asukohaeelist tuleb osata kasutada

Logistikakomponenti sisaldavas riikide võrdluses mängib loomulikult arvestatavat rolli ka nende geograafiline asukoht, sest riigi logistikapotentsiaal sõltub tema asukohast. Nii omavad näiteks suurte tarbijaturgude ja tööstuspiirkondade naabruses paiknevad mereriigid arvestatavat eelist merele väljapääsu mitteomavate riikide ees.

Logistikaindeksi põhjal maailma esikolmikusse kuuluvad Holland ja Belgia ning viiendana positsioneeruv Singapur on minu subjektiivsel hinnangul Eesti olulisimateks eeskujudeks, kellega meil on ka samaväärne asukoht.

Tänu ajaloole ja mitmetele kaasaegsetele majandusuuringutele oleme selgeks saanud, et meie asukoht on üheks Eesti väärtuslikematest ressurssidest ja taastuvatest loodusvaradest. Kuidas ma seda selgitan? Lühidalt: ilma hea asukohata poleks meil olemas ei imelist Tallinna vanalinna, ei hiilgeajal 12 000 inimesele tööd andnud Kreenholmi Manufaktuuri Narvas, poleks olnud ei Bekkeri, Noblessneri ega Balti-Vene laevatehaseid, samuti ka mitte Franz Krulli masinatehast jne.

Asukohaeelis muutub paraku väärtusetuks, kui seda tulu teenima panna ei suudeta. Singapur, Holland ja Belgia on seda suutnud. Pole liialdus öelda, et riikidena on tegemist tarneahelageeniustega.

Loomulikult pole tarneahelate juhtimise alase kõrgpilotaaži valdamine nende riikide ainsaks tugevuseks, kuid muu hulgas on nad osanud ja suutnud edukalt kasutusele võtta mitmeid end ärimaailmas tõestanud tarneahela juhtimise põhimõtteid.

Haridusahel - kuidas rakendada avalikus sektoris tarneahela juhtimise põhimõtteid

Lõpptarbijaks on inimene, kellest arendadakse ühiskonnale maksimaalse võimaliku väärtuse loojat, mis tekib läbi tema töö viljade ning ka läbi riigile makstavate maksude.

Ahela lülideks on inimese vanemad, vanavanemad, lapsehoidja/sõim, lasteaed, mitmed kooliastmed, kutse ja/või ülikool, tööandjad ja koolitusfirmad. Ahela läbimise ajaliseks kestvuseks on 50–60 aastat.

Protsessipõhisus. Ahelas suhtlevad kõik osapooled omavahel pidevalt ja mõlemasuunaliselt. Toimub kogu ahela koosplaneerimine – tööandjatega on dialoogis mitte ainult viimase astme koolid, vaid pidevalt on kaasatud kõik osapooled, kes on kogu aeg teadlikud terves ahelas toimuvast, ka neile eelnevates ja järgnevates lülides.

Kaasamine. Maksimeerides inimese ühiskonnale tagasi antavat väärtust, tuleb tagada tema mitmekülgne areng, võimalikult pikk kvaliteetne eluiga ja hea tervis. Nii on sellesse väärtusloome ahelasse kaasatud ka kultuur, sport, rekreatsioon, tervishoid. Tagada on vaja “ühiskondliku investeeringu” kaitse, ehk inimese turvalisus ja julgeolek jne, jne…

Tee protsessipõhise riigini. Põhimõtteliselt viib see näide välja protsessipõhise riigi ülesehituseni, mille kõigi väärtusahelate alguseks ja käivitajaks on inimene. Inimene, kes kogu selle avaliku teenustepaketi lõpptarbijana ka maksab kõikidele osapooltele.Kas selline riik on ülesehitamist väärt? Mina tahan just sellist, protsessipõhiselt juhitud Eestit!

Edu tagavad tarneahela juhtimispõhimõtted

Põgusal pealevaatamisel tunduvad need põhimõtted iseenesestmõistetavate ja loogilistena. Milles siis seisneb trikk, et need riigi mainet ja inimeste õnnetunnet mõjutada suudaksid? Trikki polegi. Tõeliselt edukatena on end suutnud tõestada tarneahelad, kus kõiki 8 põhimõtet pidevalt ja üheskoos ka tegelikkuses rakendatakse. Maine ja õnnetunne sõltuvad mitte lubadustest, vaid nende täideviimisest. Päevast päeva ja aastast aastasse. Pidevalt.

1. Lõpptarbija kesksus. Kõikide tarneahela osapoolte ühtne arusaam, et nad mitte ei võistle omavahel, vaid töötavad koos ühe ja sama lõpptarbija rahulolu tagamise nimel, kes ühtlasi maksab neile kõigile. Eeldab vertikaalsetel silotornidel baseeruvast funktsionaalsest juhtimisest loobumist. Osakonna/ettevõtte plaanide täitmise asemel suunatakse kõigi osaliste jõupingutused lõpptarbija ootuste parimale võimalikule rahuldamisele. Sõltumata sellest, kui kaugel lõpptarbijast või kus täpselt ise tarneahelas paiknetakse. Tõeliselt edukalt saab toimida vaid selline ahel, mille kõik osapooled jagavad ühiseid väärtushinnanguid ja nende koostöö põhineb vastastikusel usaldusel. Tarneahelate juhtimise tüüriks võib nimetada kõigi tarneahelaprotsesside koosplaneerimise tehnikat (S&OP). Planeerimisprotsessist sõltub tulemuse kvaliteet enam kui 50% ulatuses. See tähendab eelkõige loobumist kõigest kliendile otsest lisandväärtust mitteloovast, aga ka näiteks juhtimistasandite ja tootevariatsioonide arvu vähendamist ning protsesside lihtsustamist. Ühtegi kululiiki ei tohi üle optimeerida nii, et see toob kaasa kogukulude kasvu. Kõigi optimeerimiste fookuses on kogu aeg tarneahela kogukulud. Raiskamised on grupeeritavad kaheks. Esiteks on raisatud töö, mida tehakse ainult töö enda pärast ja sellel kas tulemus üldse puudub, või ei oma see väärtust lõpptarbija jaoks. Teiseks raiskamiste kategooriaks on lisandväärtust mitteloovad ootamised. Mida kauem toode tarneahelas viibib, seda kallimaks ta kujuneb. Vigade tegemine on hea, see võimaldab leida vea tekke juurpõhjuse, see kõrvaldada ning välistada sama vea kordumise tulevikus. Nii nagu kõndima õpitakse kukkudes, jõutakse täiusliku kvaliteedini läbi vigade.

2. Protsessipõhisus.

3. Usaldus, ausus ja eetika.

Seevastu tarneahelad, mille erinevad lülid mängivad ostja-müüja vahelisi “ärapanemise” ja peitusemänge, ega tööta ühtse meeskonnana, on määratud ebaedule. Levinud on ütlus, et tarneahela juhtimine saab tõeliselt tuld võtta alles peale tulemüüride langemist.4. Läbipaistvus ja kaasamine.

Kaasates planeerimistsüklisse kohe algusest kõikide oluliste protsesside juhid, saavutatakse tarneahelaülene läbipaistvus, kiirem ja täpsem plaanide valmimine ning kinnitamine, kõikide osaliste samaaegne informeeritus ja kogu ahela kiire muutustele reageerimise võime.5. Lihtsus.

Täiuslikkus peitub lihtsuses, mille tunneb ära selle järgi, et sealt pole võimalik enam midagi ära võtta. Lihtne peab olema kõik – protsessid, juhised, toodete ja teenuste kasutamine. Tarbija saab õnnelikuks teha ainult läbi positiivsete kasutajakogemuste.6. Suboptimeerimiste vältimine.

7. Raiskamiste tuvastamine ja lõpetamine.

8. Vigadest õppimine.

Eeskujuks ärimaailma liidrid

Ärivaldkonnast pärineva kinnitusena väitele tarneahela juhtimise, maine ja inimeste õnnetunde omavahelise sõltuvuse kohta toon maailma parimaks tarneahelajuhiks tunnistatud firma näite.

See ettevõte on püsinud vankumatuna viimase seitsme aasta jooksul Gartneri välja antava maailma tarneahelate juhtimise topi esikohal, kuniks Gartner neid tänavu üldkonkurentsist välja, suveräänsesse “Tarneahelameistrite” kategooriasse siirdas.

Seda põhjusel, et ülejäänud liidrite jaoks hakkas konkursil osalemine igavaks muutuma, sest kellelgi teisel oli võita sisuliselt võimatu. Selle ettevõtte praeguseks tippjuhiks on firma endine tarneahelajuht. Forbesi andmeil on see ettevõte oma 145,3 miljardi dollarise turuväärtusega maailma mainekaimaks brändiks. Selle üle, kui õnnelikud on kõnealuse firma toodete tarbijad, saate igaüks ise otsustada. Enda eest rääkides võin ma öelda, et olen õnnelik, kuna nende toodete kasutamine kutsub minus esile rohkem positiivseid kui negatiivseid emotsioone. Ilmselt on enamus juba ära arvanud, millisest firmast käib jutt – jah, see on Apple.

Analoogiliselt Apple’ile on omadel turgudel suveräänsed liidripositsioonid hõivanud näiteks Amazon e-kaubanduses, Toyota autotööstuses ja IKEA mööbliäris. Neid kõiki seob hea maine ja õnnelikud ning lojaalsed kliendid, mis on saavutatud tänu kõrgele tarneahelate juhtimise alasele kompetentsusele.

Illimar Paul, PROLOGi auliige