13. september 2013

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Outsourcing: tugiteenustest ostujuhtimiseni.  Vaatamata Eestis jätkuvalt valitsevale strukturaalsele tööpuudusele on häid spetsialiste leida väga keeruline. Kogenud tipptaseme professionaalid, nende hulgas ostujuhid, on defitsiit, millele leevendust ei paista kusagilt. Technopolis Group’i hiljuti valminud uuringu andmeil on Eesti töötleva tööstuse ja teenuste sektoris puudu ligikaudu 30 000 töökohta ja töötegijat, seda eriti suuremat lisandväärtust loovatel erialadel. "Selle aasta alguses saime teada, et meie rahvaarv on kõvasti väiksem kui me arvasime. Tööealisi on tervelt 71 000 vähem kui me arvasime. See on väga suur hulk. Järgmise 10 aasta jooksul olukord vaid halveneb - puhtalt demograafilistel põhjustel väheneb tööealiste arv veel 70 000 võrra" selgitas majandusanalüütik Maris Lauri 11. septembril toimunud palgaseminaril.

Kujunenud olukorras ongi vaid kaks piisavalt kiiret lahendust: kas meelitada ja maksta üle vajalikud inimesed mõnest teisest ettevõttest, või leida parim võimalus vajalike funktsioonide sisseostmiseks äriteenustena. Neist variantidest esimene võib kujuneda ebaotstarbekalt kalliks ja puudub garantii, et mõne aja pärast keegi kolmas veelgi parema pakkumisega välja ei tule. Töövahendusportaalide andmeil otsib ligi kolmandik Eesti tööjõust (~200 000 inimest!) pidevalt uut ja paremat pakkumist. Samas äriteenuste sisseostmine võib lisaks märkimisväärsele kulude alanemisele parendada ka teie äriprotsesside kvaliteeti, toetada innovatsiooni, kasvatada tarneahela efektiivsust ning klienditeeniduse taset.

Arvestades Eesti ettevõtete olemuse (valdavalt mikro- ja väikeettevõtted) ning turunõudluse ja tööjõuturu poolt pakutavate kääridega, on äriteenuste sisseostmine sageli mitte niivõrd valikute, kui ainsa võimaliku valiku küsimus.

Ostujuhtimise Aastakonverentsile on teemat käsitlema palutud Outsoursing Partneri (OSP) juhatuse liige Heiki Ritsi, kes selgitab avaettekandes kuvandlike ja kvantitatiivsete näidete toel lahti outsourcingu paratamatuse paradigma. OSP poolt pakutavad teenused on tänase seisuga Eestis unikaalsed ja ettevõtte klientide loetelu muljetavaldav.

Sisseostetavate teenuste soorituse mõõtmine.  Sisseostetavate äriteenuste väärtuse maksimeerimise olulisteks eeldusteks on põhjalik teenusepakkujale delegeeritavate protsesside defineerimine, soorituse mõõtmise võtmenäitejate, teenindustasemete, mõõtmise korra ning boonussüsteemi osas kokkuleppimine. Hästi läbimõeldud süsteem muudab koostöö mõlemale osapoolele läbipaistvaks, välistab subjektiivsuse ning emotsioonid. Järjepidev (sageli automatiseeritud) tarnija soorituse mõõtmine võimaldab tuvastada esilekerkivad probleemid aegsasti ning lahendada need konstruktiivsete läbirääkmiste teel. Regulaarne hinnamonitooring on vajalik ka väga hästi toimivate tarnijasuhete korral, kuna tarnijad võivad just heade suhete toel rakendada kõrgemaid hindu, kui turg seda võimaldaks.

MIT hiljutise uuringu kohaselt on boonussüsteemid sisseostetavate äriprotsesside puhul peamiseks innovatsioonimootoriks. Kui teenusepakkujaga on kokku lepitud, mismoodi temaga jagatakse tänu edukale koostööle kasvanud kliendi kasumit, on tarnija motiveeritud välja töötama ning juurutama uusi ja innovaatilisi rakendusi. Kui edu korral ootab tarnijat lisaks teenustasule ees ka kopsakas preemia, on ta motiveeritud investeerima koostöösuhte arendamisesse nii oma personali aega, kogemusi kui ka raha. MIT uuringu järgselt on peamisteks tarnijainnovatsiooni valdkondadeks töövahendid ning tehnoloogia (35%), uued või parendatud protsessid (16%) ja automatiseerimine (12%).

Sisseostetavate teenuste soorituse mõõtmise alased maailma parimad praktikad toob konverentsil osalejateni DHL Global Forwarding müügijuht Tarmo Künnapuu. Globaalsel 3PL turu käibeliidril on kogemusi nii teenusepakkujana enamusele Fortune 500 firmadest, kui ka väga suure äriteenuste sisseostjana. Klientidele osutatavad ja sisseostetavad teenused hõlmavad muuhulgas toodete eel- ja lõppkoostamist, tellimuste ajatamist, uudistoodete turuletoomist, pakendidisaini, pakendamist, markeerimist, tagastuste haldamist, kvaliteedikontrolli jpm. Need kõik on strateegilise tähtsusega teenused, mille sooritusest sõltub kogu kliendi äri ning juhuse hooleks pole jäetud midagi.

Tarnijariskide realiseerumise kompenseerimine riskijuhtimise võimekusega. Äriteenuste sisseostmise korral muutub teenuse ostja lisaks oma tegevusele vastutavaks ka tarnijate tegevuse või tegevusetuse eest. Kliendile pole oluline, kas hilinenud või teostamata tarne põhjustasite teie, või oli selles süüdi teie teenusepakkuja. Tema silmis kannate te kogu vastutust ning probleemide korral saab kahjustatud eelkõige teie maine. Mingit tegevust ise tehes õpime me tundma ning juhtima sellega kaasnevaid riske. Selle tegevuse delegeerimisel teenusepakkujale loovutame vaid otsese kontrolli nende riskide üle, ent riskid ise ei kao kusagile. Vastupidi, lisanduvad veel täiendavad tarnijaga seonduvad riskid.

Tarnijariskide juhtimine on eluliselt tähtis valdkond eelkõige neile tootmis- ja kaubandusettevõtetele, kelle tegevus sõltub suurel määral tarnijaist, allhankijaist ja teenusepakkujaist. Koos outsourcingu levikuga kasvab ka vajadus tarnijariskide juhtimise järele. Tüüpilisteks tarnijariskide kategooriateks on:

• protsessi- ja kvaliteediriskid;• konkurentsiriskid;• finantsriskid;• geopoliitilised riskid;• kriminaalsed riskid.

Oskuslik tarnijariskide juhtimine võimaldab:

• ennetada probleeme;• muuta riskid konkurentsieelisteks ning parandada seeläbi oma turupositsiooni;• alandada kulusid.

Eesti üks väheseid tarnijariskide juhtimise eksperte, KPMG ärinõustaja Kristo Timberg selgitab oma ettekandes, kuidas tarnijariske analüüsida ning juhtida, lähtudes rahvusvaheliselt tunnustatud metoodikast ning parimaist praktikaist. Viimastel aastatel on KPMG klientidel tõsiselt fookusesse tõusnud jätkusuutlikkuse (sustainability) teema, mille üheks oluliseks alamvaldkonnaks on tarnijariskide juhtimine.

Varude juhtimise sisseostmine.  Ostujuhtimise üheks alustalaks on varude juhtimine. See on vastutusrikas, tehniliselt komplitseeritud ning aeganõudev protsess. Nõrk sooritus maksab kätte kaotatud müügi, lepingutrahvide, liigsete kulude või surnud varude mahakandmisest tulenevate kahjudena.

Traditsiooniliselt peavad ostjad varude juhtimist enda põhikompetentsiks ning selle delegeerimine tarnijale või kolmanda osapoole teenusepakkujale on tänini küllalt haruldane. Samas on ostjad sageli oma paljude kohustustega niivõrd koormatud, et varude juhtimisel ja suhtlemisel tarnijatega võib esineda protsessipraaki. Ostjate praak peegeldub paraku ettevõtte bilansist ja kasumiaruandest paremini kui kellegi teise eksimused.

Turuliidrid lahendavad oma varude juhtimise parimal võimalikul moel neid ise igapäevaselt juhtimata. Delegeerides vastutuse oma varude juhtimise eest tarnijale või ostes sisse vastavat teenust kolmandalt osapoolelt saavutatakse olukord, kus varusid on alati piisavas koguses. Ei vähem ega rohkem. Varude ringluskiirus kasvab ning seeläbi ka koguvara tootlus. Liigsete varudega seonduvad mured haihtuvad, kuna liigseid varusid lihtsalt pole. Tagajärjena on võimalik hakkama saada oluliselt väiksemate ladudega või sootuks ladudeta, laiendades selle arvel tootmis- või jaemüügipindu, mis viib omakorda käibe kasvule. Igapäevaseks varude jälgimiseks ja juhtimiseks pole vaja ka sellega tegelevat personali. See tähendab, et parem tulemus saavutatakse vähemate inimestega.

See ei tähenda siiski, et ostuvaldkonna personali ettevõte üldse ei vaja. Nii strateegiline ost, tarnijasuhete arendamine, kui ka koostöö koordineerimine varude juhtimise teenusepakkujaga nõuavad hulgaliselt tööd ja tähelepanu. Varude juhtimise outsourcingu kogemusi ning selle süsteemi eeliseid tutvustab konverentsil Statoil Eesti hankevaldkonna juht Katrin Riisalu. Statoil on oma tanklakauplusteketi varude juhtimise delegeerinud kolmanda osapoole teenusepakkujale, kelle kaudu hallatakse ligi 100 tarnija kaubavoogusid.

Tootmise sisseostmine. Tootmisprotsesside sisseostmine kolmanda osapoole teenusena (Contract Manufacturing) on ettevõtte teadlik valik mitte valmistada toodet algusest lõpuni ise. Tegemist on ilmselt suurimaid kulude vältimise võimalusi pakkuva otsustuskohaga väärtusahelas. Praktikas kasutatakse ka kogu tootmise sisseostmist kas ühelt või samaaegselt mitmelt teenusepakkujalt. Enamgi veel, sisseostetavad protsesside võivad hõlmata lisaks füüsilisele tootmisele ka projekteerimist, pöördprojekteerimist, materjaliarvutusi, testimisi, prototüüpimist ja palju muud. Enamasti sisaldab tootmise sisseostmine ka toorme ning komponentide ostu- ja varude juhtimise outsourcingut. Samas võib ettevõte kontrolli materjalivoogude üle ka tootmisest eraldada, jättes selle kas enda teostada, või delegeerides tootmisteenuse pakkujast erinevale kolmandale osapoolele.

Tootmise sisseostmine seostub samaaegselt nii võimaluste kui ka arvestatavate riskidega. Tootmisprotsessi organisatsioonist välja delegeerimine eeldab väga põhjalikku analüüsi. Seda eriti tingimustes, mil ettevõttel endal oleks piisavalt võimekusi ning ressursse kogu tootmise ise teostamiseks. Tootmise sisseostuotsused on mõjutatud kuuest võtmekriteeriumist: äririskide tase, varade tootlus (sh tootmisvahendid ja hooned), toodangu omahind (COGS), tarnekindlus, tarnekiirus ja paindlikkus mahtude järskude muutuste korral. Turul on võitjaks see, kelle tarneahela konfiguratsioon võimaldab sünkroniseerida üha raskemini prognoositava klientide nõudluse oma toodete pakkumisega kõige paremini. Riskidest suurimad on tarnija suutmatus võetud kohustustega toime tulla, kopeerimine ning äri ülevõtmine.

Põhimõttelisele tootmise sisseostuotsusele jõudmisel tuleb järgmiseks lahendada küsimus, kuhu ja kellele oma tootmine usaldada? Siinkohal kasvab ülesande keerukus eksponentsiaalselt. Erinevate muutujate arv, millega allhanketeenuse pakkuja valikul arvestama peab, ulatub mitmekümneni. Suurimad tootmisvõimalused ja madalaimad hinnatasemed on Aasias, Ladina-Ameerikas ja Aafrikas. Samas on vahemaad sihtturgudeni suured ning äririskid kõrgemad. Mitmete põhjuste kokkulangevuse tõttu on viimaste aastate trendiks kujunenud üha sagenev tootmise odavmaadest tagasitoomine sihtturu lähedusse. Muuhulgas omab see trend positiivset mõju ka Eesti majandusele.

Kõnealusel teemal esineb Ostujuhtimise Aastakonverentsil tuntud ettevõtja, motosportlane ja ekspordikoolitaja, Rabaconda asutaja ja juhatuse liige Jakob Saks, kelle jaoks tootmise sisseostmise teema on hetkel vägagi kuum. Rabaconda on innovaatiline ja väga kompaktne krossi- ja endurorataste rehvide kiirvahetamise seade, mis on saanud väga sooja vastuvõtu maailma professionaalsete tippsõitjate poolt. Rabaconda tootmine on täielikult sisse ostetud.

Logistika sisseostmine. Klientide rahulolu saavutamisel pole logistika rolli võimalik alahinnata. Teil võib olla täiuslik toode, ent võimetus see tähtajaliselt, õiges koguses, korrektse dokumentatsiooniga ning meeldiva teeninduse saatel kliendile tarnida võib viia kaotuseni halvemat toodet müüvale konkurendile, kelle logistika toimib laitmatult. Samale asjale saab vaadata ka vastupidi. Turul edu saavutamiseks ei pea müüma ilmtingimata maailma parimat toodet, kui tarnete täpsuse, kiiruse ja hinna osas suudetakse vastata klientide ootustele.

Viisteist aastat tagasi oli auasjaks omada enda autoparki. Täna opereerivad vähesed tootmis- või kaubandusettevõtted oma veokitega. Seitse aastat tagasi oli endast lugupidaval ettevõttel kindlasti vaja omada ladu. Täna on ladustamise ning jaotuslogistika sisseostmine kolmandalt osapoolelt igapäevane nähtus. Logistikateenuste sisseostmise kasuks räägivad eelkõige võimalused muuta püsikulud muutuvaiks, delegeerida vastutus logistika toimimise eest teenusepakkujale, keskenduda oma põhitegevustele, ning vabaneda logistikapersonali värbamise, koolitamise, juhtimise, kontrolli ning ametiühingutega läbirääkimise kohustustest.

Viimaste aastate jooksul on logistikateenuste sisseostmine jõuliselt hoogustunud, kuna ühelt poolt kasvab ostjate outsourcingu alane teadlikkus, teisalt teenustepakkujate professionaalsus ja võimalused. Siiski ei saa väita, et logistikateenuste sisseostmine oleks alati ainuõige. Esmatähtsaks ongi Make-or-Buy äratundmisele jõudmine. Mida tasub sisse osta ja mida mitte? Nagu iga strateegilist tähtsust omava äriteenuse sisseostmise puhul, on ka logistika korral edu võtmeks partneri(te)valikuga õnnestumine. On rida reegleid ja nüansse, millele logistikafirma valikul erilist tähelepanu pöörata. Konverentsil selgitab logistikateenuste sisseostmise põhimõtteid ning parimaid praktikaid tunnustatud logistikajuht Uku Peerna, kellel on rikkalikud kogemused nii logistikateenuste ostja, kui ka pikk ajalugu teenusepakkuja poolelt. Viimased aastad on Uku töötanud Tallinna Kaubamaja logistikajuhina.

Raskete tarnijasuhete diagnostika ja tegutsemisviisid. Teenuse sisseostmine paneb aluse kliendi ning teenuspakkuja vahelisele suhtele, mis määrab koostöö olemuse. Kui suhe on nõrk, ei ole head koostööd loota. Samas esineb soovimatult sageli olukordi, kus vaatamata kliendipoolsetele hea suhte arendamise püüdlustele ei vasta teenusepakkuja samaväärselt ning käitub täiesti ettearvamatult. Lepinguga võetud kohustuste, tähtaegade ning suhtlemisprotokolli eiramised viivad kliendi äri raskustesse. Probleemi juurpõhjuste tuvastamise ning lahendamise katseid teenusepakkuja lihtsalt eirab. Eriti terav on olukord juhul, kui klient on muutunud väljavalituks osutunud teenusepakkuja sooritusest sõltuvaks ning alternatiivid puuduvad.

Konverentsipäeva lõpetavas diskussioonipaneeli otsime koos kõikide päeva jooksul üles astunud esinejate ning osalejatega Sensei juhataja Illimar Pauli modereerimisel vastuseid järgmistele küsimustele:

• Kuidas muuta teenuselepingud tõelisteks partnerluskokkulepeteks?• Kas koostöölepingud saavad olla samaaegselt efektiivsed ning paindlikud?• Millised on parimad kliendi-teenusepakkuja vahelised koostööpraktikad?• Kuidas arenevad teenuste sisseostustrateegiad vastavalt teenusepakkujate, klientide ning tehnoloogia arengule?• Kas üldse ja kui hästi on jagatud riskid tellija ning teenusepakkuja vahel?• Kuidas delegeerida riskivastutus sellele koostööosapoolele, kelle võimuses on nende riskide juhtimine?• Kuidas ennetada koostöö läbikukkumist?• Mida teha, kui präänikud on otsas, ent tarnijapoolset sooritust ega vastutustunnet pole?

Kogu konverentsi päevakava ja teemade põhjaliku tutvustuse leiab SIIT.

Osavõtutasud:

Ühe osaleja tasu, kui ühest firmast osaleb vähemalt neli inimest - 250 eurot;Ühe osaleja tasu, kui ühest firmast osaleb vähemalt kaks inimest - 300 eurot;Ühe osaleja tasu - 350 eurot.Kõigile hindadele lisandub käibemaks 20%.

Registreeruda saab SIIT.

OÜ Sensei ja Äripäeva logistikauudised.ee korraldatav konverents toimub 9. oktoobril Tallinnas hotellis Euroopa.

Autor: Illimar Paul